LIDEREM BYĆ

Lunar Logic jest jedną z organizacji progresywnych, a elementem jej kultury organizacyjnej jest radykalna samoorganizacja, radykalna autonomia i radykalna przejrzystość. Jak to się stało, że Lunar Logic stał się taką właśnie firmą? Co to właściwie oznacza dla szeregowego pracownika? Z jakimi trudnościami się mierzą? Dlaczego dotarli do miejsca, w którym było „do bani” i co ma z tym wspólnego alignment? I w jaki sposób rozwinął się Paweł, który towarzyszy Lunarowi w tej drodze?“Nie można zostać mianowanym liderem. Liderem zostaje się w momenice, kiedy ktoś wybiera, że za tobą będzie podążać (...). Tech Lead, czy Team Lead to są stanowiska, to są pozycje w hierarchii, które w dużej mierze są mało znaczące. Bo można mieć na wizytówce wydrukowane Tech Lead albo Team Lead i jeżeli nikt inny w zespole nie będzie uważał tej osoby za autorytet, za lidera, za kogoś za kim warto podążać to o przywództwie trudno mówić”.Paweł Brodziński jest doświadczonym liderem zespołów tworzących oprogramowanie. W swojej karierze zarządzał zespołami od kilku do 150 inżynierów. Formalnie jest prezesem Lunar Logic. Formalnie, bo Lunar Logic jest organizacją, która funkcjonuje bez menedżerów. Paweł jest pionierem zarówno w obszarach tzw. organizational design (m.in. Radical Self-Organization), jak i organizacji pracy (m.in. Portfolio Kanban, pierwsze wdrożenie Kanbana w IT w Polsce). Jest też popularnym prelegentem na konferencjach w kraju i za granicą. Pod adresem brodzinski.com można znaleźć jego bloga, gdzie dzieli się swoimi doświadczeniami.Tu znajdziesz Pawła:linkedin.com/in/pawelbrodzinskiblog.brodzinski.comPrezentacja Pawła “Self-Organisation: The Good, the Bad and the Ugly”https://youtu.be/LRpOLAelIUcKsiążki:Don Reinertsen, “The Principles of Product Development Flow” (rozdział 9)Stephen Bungay, “The Art of Action”Gary Hamel, “The Future of Management”

„W pracy jesteśmy po to, żeby pracować. I (...) żeby dowozić rezultaty, a najlepsze rezultaty dowozimy nie wtedy kiedy dostajemy dodatkowe zajęcia z mindfullness, czy z różnych innych rzeczy, ale wtedy kiedy ta praca sama w sobie jest dla nas wyzwaniem i spełnieniem. Kiedy powodem zadowolenia z pracy, powodem chęci pracy z zespołem, powodem chęci bycia w firmie nie są wszystkie rzeczy które nie są jej istotą.(...) Istotą jest czy wyzwanie jest dla mnie adekwatne, czy współpraca z moimi współpracownikami jest fajna, spełniająca, rozwijająca. Czy mój szef/szefowa mnie docenia, rozwija, pomaga czy też nie. Czy ja się w pracy dobrze czuje ze względu na pracę.” Jacek Ratajczak To był wyjątkowy odcinek, bo aż trzech wspaniałych liderów zgodziło się ze mną rozmawiać! Dominika Kowalska, Zastępca Dyrektora odpowiedzialna za Strategię środowiska pracy i zarządzanie zmianą w firmie Cushman & Wakefield. Od lat walczy o przyjazne, wspierające miejsca pracy dla ludzi. Beata Mosór-Szyszka, współwłaścicielka, partnerka zarządzającą Project: People, Beata jest strategiem, marketingowcem i konsultantem lean, pomaga firmom stworzyć i/lub zoptymalizować ich model biznesowy, a także przełożyć to na efektywne strategie, taktyki i konkretne działania. Jacek Ratajczak, CEO marki Zonifero, która oferuje zarządzanie biurem poprzez aplikację. Jacek jest też współzałożycielem Fundacji PLUGin, która łączy polską diasporę innowacyjną, od Singapuru po San Francisco. Pretekstem do naszej rozmowy był raport„Reshaping modern workplaces to face the new normal”, który został wydany przez Zonifero, we współpracy z takimi markami jak Microsoft, Netia czy Project: People i Cushman & Wakefield. Raport przeczytacie tu: https://lp.zonifero.com/workplaces-handbook Raport porusza tematy, związane z tym co nas czeka w kwestii środowiska pracy nie tylko w aspekcie fizycznym. Porusza choćby temat biur ich bezpieczeństwa, ale też w aspekcie psychologicznym, nawiązując do czynników, które mogą się okazać szczególnie ważne dla zaangażowania ludzi w nowej rzeczywistości, np.: zmieniających się benefitów. Prezentuje przede wszystkim trzy prawdopodobne scenariusze po pandemii i wskazuje jak się do tego co nas czeka przygotować.Rozmawialiśmy o tym:Jak dbać o fizyczny i psychiczny dobrostan pracowników, który według badań zyskał priorytetowego znaczenia? Według badania Deloitte to od niego zależy kwestia przetrwania nie tylko jednostki, zespołu, ale i całego biznesu wokół. Jak będzie wyglądać przyszłość oferowanych przez pracodawców benefitów? Jak pielęgnować zaufanie w nowej normalności? Wyniki jednego z badań pokazują, że w dostosowaniu się do zmian jakie przyniósł COVID-19 pomocne było zaufanie ze strony liderów oraz zaufanie współpracowników. Czy zwiększanie zaufania, dawanie wolności, większej odpowiedzialności ludziom to kierunek, w którym zmierza zarządzanie?Kolejny trend prócz dobrostanu to poczucie przynależności, jak o nie dbać, gdy większość ludzi pracuje w domu? Jak dbać o potrzebę relacji, integrację, gdy ludzie nie mają na co dzień kontaktu? Jaka jest definicja przywództwa gotowego na jutro? Czego każdego z moich gości nauczył ten rok?Dominika, Beatę i Jacka znajdziesz tu:https://www.linkedin.com/in/dkowalska/https://www.linkedin.com/in/jacek-ratajczak/https://www.linkedin.com/in/beatamosor/

Każdy z nas jest liderem w swoim obszarze, czyli o holokracji z Patrycją Walą z Boldare. „Holokracja jest pewnego rodzaju narzędziem, które pomaga ogarnąć pewną część życia organizacji. Holokracja może być bardzo korporacyjna, bo całą strukturę holokratyczną można zrobić w korporacyjny sposób. Można tak poobstawiać ludzi w rolach, że może to być bardzo korporacyjne. Można też z tego zrobić coś bardzo pro ludzkiego, wspierającego innowację oddolną, pozwalającego się rzeczywiście zaangażować organizacji.”Holokracja powstała w odpowiedzi na pytanie o to, jak zarządzać firmą, aby jak najlepiej wykorzystywać talenty, doświadczenie pracowników, jak wykorzystać ich potencjał. Jest też odpowiedzią na świat VUCA – zmienny, niepewny, złożony i wieloznaczny. Zamiast hierarchicznej struktury, znajdziemy strukturę samoorganizujących się zespołów, zamiast statycznych stanowisk, dynamicznie zmieniające się role, zamiast działów, mamy kręgi, a zasady spisane są w konstytucji. Dla mnie to kolejny sposób na tworzenie takiego środowiska, systemu, który pozwala ludziom na zaspokojenie ich podstawowych potrzeb autonomii, wpływu, sensu, kompetencji, szacunku. Patrycja Wala zaczynała od bycia PHP developerem, później była scrum masterem, agentem zmiany, holacracy adoption leadem, a obecnie pełni rolę Lead Link kręgu Product Design & Development - miejsca, które agreguje całe delivery firmy Boldare. Pracuje z 15 osobowym zespołem, który zajmuje się strategią wytwarzania produktów i organizowania się wokół tego. Mówi o sobie, że jest mistrzynią dopasowywania metod pracy i współpracy do potrzeb organizacji i możliwości zespołów, ale jako, że na drugie imię jej "zmiana", to za pół roku będzie wskakiwać pewnie w kolejną małą rewolucję. Rozmawiałyśmy m.in. o tym:Jak wygląda holokracja w Boldare? Jak wybierani są liderzy? Jak definiuje się rolę lidera w holokracji?Co lider w holokracji myśli o ludziach?Jak w Boldare dbają o rozwój pracowników? Jak wygląda rekrutacja? Jak w Boldare dba się o bezpieczeństwo psychologiczne, jako jeden z warunków skuteczności zespołów? Patrycję znajdziesz tutaj:https://www.linkedin.com/in/patrycja-wala/Boldare znajdziesz tutaj:https://www.boldare.com/https://www.linkedin.com/company/boldarecom/Ciekawe prezentacje dotyczące holokracji: Holacracy: A Radical New Approach to Management | Brian Robertson | TEDxGrandRapidshttps://youtu.be/tJxfJGo-vkIInterview of Brian Robertsonhttps://igipartners.com/en/theres-got-be-better-way-run-companies-today?mc_cid=279966ea65&mc_eid=3208e198d5The Power to Organize | Koen Veltman | TEDxAmsterdam Schiphol Side Eventhttps://youtu.be/GJxWglgo8zUHolacracy: A Radical New Approach to Management | Brian Robertson | TEDxGrandRapidshttps://youtu.be/tJxfJGo-vkIKsiążki o holokracji:“Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?”, Aaron Dignan“Riding the Creative Rollercoaster: How Leaders Evoke Creativity, Productivity and Innovation”, Nick UdallArtykuł: https://medium.com/@chrcowan

„Brak ego jest przydatny. To jest często taka rola, w której nie tak łatwo widać jej efekty. Efekty występują w tym, że jakiś zespół dobrze działa i nawet jeśli przy tym pomogliśmy, to nie zawsze jest takie oczywiste. Jeśli ktoś potrzebuje być na świeczniku to paradoksalnie nie jest to miejsce. Ale trzeba mieć też to, żeby zawsze brać odpowiedzialność na siebie. Jak jest dobrze, to możemy być niewidzialni, ale jak coś się dzieje to my powinniśmy tam się pojawić i wziąć ciężar.” Czy można być skutecznym liderem programistów, nie mając zaplecza technicznego?Jak budować autorytet? Jak sobie radzić w momentach, gdy wiedza techniczna jest niezbędna? Jakie są plusy, jakie ograniczenia w takiej sytuacji? Co jest ważne w dbaniu o rozwój programisty?Jak zachęcać do szczerej i otwartej informacji zwrotnej w zespołach programistów? Szymon Zwolanowski ma bardzo ciekawą i szeroką perspektywę, z racji pełnienia różnych ról w przeszłości: był Part Leader, Project Managerem, Scrum Masterem. Aktualnie pracuje z trzema zespołami jako Engineering Manager we firmie Fresha, która jest globalnym liderem, platformą z branży beauty i wellness. Tu znajdziesz Szymona:linkedin.com/in/szymon-zwolanowski-506860b2Tu znajdziesz Anitę: @Anita_Przybyllinkedin.com/in/anita-przybylfacebook.com/liderembyc